Rechercher
  • Marie-Hélène Millen

TROP OCCUPÉ POUR PENSER STRATÉGIE?


Bernadette Petitpas, CRHA 1 décembre 2020


Votre patron vous demande de livrer des résultats. Les journées sont trop remplies pour que vous ayez le luxe de vous arrêter, de prendre du recul. Vous voulez être efficace. Vous éteignez les feux avec la satisfaction du devoir accompli, mais aussi avec l’impression de ne jamais réellement avancer ou terminer ce qui vous tient à cœur. Vous faites de votre mieux, mais malheureusement « il est possible dans certains cas d’être occupé, très occupé, et parfaitement inefficace[1] ». C’est vrai qu’avec la pandémie et les défis du télétravail, la situation s’est dégradée et l’on pare au plus pressé.


Pour gagner en efficacité à court comme à long terme, il est important de régulièrement lever les yeux de ce qui nous tient quotidiennement occupé. Et c’est d’autant plus vrai quand on se retrouve avec la désagréable impression de ne pas maîtriser la situation autant qu’on le pourrait ou le devrait. C’est ici qu’intervient la notion de stratégie, définie par Michael Porter[2] et Igor Ansoff[3] comme étant ce qui permet l’adaptation d’une entreprise à son environnement. Ainsi que le souligne Jeanne Liedtka, la pensée stratégique se veut souple et collaborative[4].


En quoi cela vous concerne-t-il, vous qui travaillez aux ressources humaines ou dirigez peut-être cette fonction cruciale? L’objectif premier d’une fonction de soutien est d’appuyer les autres dans l’atteinte de leurs objectifs, d’où la nécessité de comprendre ce vers quoi tend votre organisation, ce qu’elle tient à accomplir. Vous avez le double impératif d’assurer votre résilience dans un contexte mouvant, et de soutenir celle de l’ensemble des employés autant que celle des hauts dirigeants confrontés à la nécessité de prendre les bonnes décisions au bon moment.


Penser stratégie, cela veut donc dire vous poser des questions comme celles-ci :

  • Si vous contribuez à l’élaboration du plan stratégique : En termes de ressources humaines, quelles faiblesses pourraient nuire à sa réalisation ? Que devez-vous faire pour remédier à ces faiblesses ? Comment vous assurer de bien comprendre tous les enjeux stratégiques, y compris ceux des autres départements, pour garder un œil ouvert sur les évolutions possibles ?

  • Dans le cadre de votre plan d’action annuel : Qu’est-ce qui va le plus contribuer à l’atteinte des objectifs de l’organisation cette année ? Comment intégrer cet élément à ce qui est déjà en place ? Comment l’intégrer aux autres initiatives ?

  • Dans vos projets et vos actions : De quoi devez-vous tenir compte pour que les actions visant à répondre aux besoins actuels n’aient pas à être revues ou refaites dans les 24 prochains mois ?

  • À quels besoins prioritaires devez-vous répondre pour aider vos employés à développer leur résilience et leur capacité d’adaptation ? Que faites-vous pour vérifier concrètement ces besoins, sans présumer de ce qu’ils sont ?

Voici quelques exemples concrets :


Vous devez recruter quelqu’un pour un poste dans une fonction clé. Vous avez défini avec le supérieur concerné ce qui est requis pour répondre aux besoins urgents. En ce cas-ci, penser stratégie voudra dire vous interroger et interroger votre client interne sur le profil qui sera requis dans 24 mois, prenant ainsi en compte les besoins immédiats et attentes futures.


Vous avez le mandat de concevoir un programme de bonification. Le besoin actuel en est un de reconnaissance, une insatisfaction à ce propos étant liée à des enjeux de rétention. Aborderez-vous la chose différemment sachant que votre organisation souhaite mettre en place des équipes autogérées dans les 18 prochains mois ?


Vous constatez la difficulté qu’ont certains de vos employés à conjuguer télétravail, responsabilités familiales, et leur besoin de maîtriser plus et mieux les technologies. Vos approches seront-elles différentes en fonction de l’année financière en cours? Ou si vous prenez connaissance de l’évolution démographique de la population des pays dans lesquels vous êtes actifs? Ou si vous tenez compte des données sur les compétences qui seront requises dans le futur?[5]


Un élément d’information, une ou deux questions, et voilà que vous avez associé votre action immédiate à des impératifs stratégiques. Comme quoi ce n’est pas si compliqué…


Bernadette Petitpas, MBA, CRHA, coach certifiée, cofondatrice de Krôma Conseil et Coaching, accompagne diverses organisations des secteurs privé et public faisant face à des enjeux de croissance, d’évolution, de transformation ou de réinvention de l’organisation et de ses modes de gestion pour un maximum d’impact. Son approche allie stratégie et efficacité, rigueur et bienveillance. Mme Petitpas met à votre service la somme de ses expériences en conseil, en coaching, comme cadre supérieur et comme membre d’un conseil d’administration. Pour la joindre : bpetitpas@kroma-conseil.com ou 438 795-1818.


  1. The 7 Habits of Highly Effective People, de Stephen Covey

  2. https://hbr.org/1996/11/what-is-strategy

  3. Ansoff, H. I., “Strategies for Diversification”, Harvard Business Review, Vol. 35 Issue 5, Sept./Oct., 1957, p113-124.

  4. J. Liedtka, “Strategic planning as a contributor to strategic change: a generative model”, European Management Journal, 18 (2), 195-206.

  5. http://www3.weforum.org/docs/WEF_Jobs_of_Tomorrow_2020.pdf


4 vues0 commentaire
Pub_StPierreSport_SiteMillenMillenTv-01.