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  • Marie-Hélène Millen

L'avenir appartient aux super équipes

Dans les cinq prochaines années, on devrait voir l'émergence de super équipes dans les organisations qui ont développé la compétence apprendre à apprendre en équipe. Sommes-nous prêts à leur faire une place ?


27 avril 2021


MARIE-HÉLÈNE DEMERS, MBA, CRHA





Apprendre à apprendre en équipe


Il est prouvé que les super équipes ayant développé la compétence APPRENDRE À APPRENDRE EN ÉQUIPE ont atteint des résultats exemplaires et durables parce qu’elles permettent aux humains qui en font partie de se relier, de créer et d’apprendre en continu pour développer leur plein potentiel. Ce qui est décrit, par Peter Senge, du Centre pour les organisations apprenantes du MIT Sloan School of Management, comme étant la métanoïa, ce sentiment transcendant de faire partie d’une équipe qui bâtit son futur, cet état intérieur d’être connecté à plus grand que soi.


« Pour la plupart des gens, avoir fait partie d’une super équipe a été l’un des meilleurs moments de leur vie. Et bon nombre passent le reste de leur existence à tenter de retrouver cet état intérieur ».


Cette phrase, tirée de La 5e discipline, un livre écrit par Peter Senge, présente le concept d'organisation apprenante en s'appuyant sur la théorie des systèmes et les théories de la complexité. L'auteur présente cinq disciplines qui se résument à la pratique du dialogue transparent qui permet d’unir les membres d’une équipe autour de leur raison d’être et à la pratique de l’apprentissage en équipe qui leur permet de la concrétiser.


Comment développer les super équipes?

Il n’y a pas de « recette », mais des pratiques, créées par Danièle Darmouni, auteur du livre le Leadership du Vivant™ et de l’approche d’accompagnement stratégique de collectifs. Danièle Darmouni va un pas plus loin que Peter Senge sur la théorie générale des systèmes en s’inspirant du fonctionnement de la nature et du vivant pour en tirer des lois applicables aux relations humaines et au développement d’organisations apprenantes.


Pratique 1 : la régulation

On le sait, notre contexte actuel est ponctué d’aléas imprévisibles et complexes qui bousculent l’équilibre des équipes et les forcent à s’adapter, voire évoluer pour retrouver un nouvel équilibre. On sait aussi qu’une équipe est un système vivant dynamique qui cherchera toujours à maintenir le statu quo en dépit des soubresauts du monde interne ou externe et qui aura aussi tendance à s'opposer à tout changement, même si ce dernier correspond à son rêve d’évolution. C’est parce que l’équipe obéit à l'homéostasie, une loi de la nature et du vivant qui est de rechercher et de maintenir l’équilibre entre ses pôles conservation et évolution. Pour changer, les équipes doivent savoir anticiper, mettre en place et formaliser des moyens de régulation entre d’un côté, son pôle évolution et de l’autre côté, son pôle conservation. La régulation est donc un ensemble de mécanismes que l’équipe doit intégrer dans ses rituels quotidiens, comme :


  • La boucle de rétroaction : comme un « thermostat », savoir se donner et recevoir du feedback engageant.

  • L’autorégulation : comme une « rétrospective », faire circuler la parole dans l’équipe pour prendre conscience de ses apprentissages et les intégrer une prochaine fois, au service du continuum conservation-évolution.

  • Le debriefing : comme « un arrêt de jeu », s’autoriser un temps de recul pour se donner de la rétroaction autant sur le travail produit en équipe que sur la manière de travailler ensemble (sur sa dynamique relationnelle).

Pratique 2 : l’auto-organisation

La deuxième pratique est d’apprendre à une équipe les mécanismes d’auto-organisation afin qu’elle sache créer un cadre de travail et veiller à son respect, au service de la réussite de sa mission ou de son projet. Plutôt que de se fixer de vaines règles, l’équipe doit apprendre à se donner un cadre de travail protecteur sur des principes de coopération tels que la présence, l’assiduité, la participation, la confrontation, etc. Elle doit aussi désigner des attitudes ou permissions qui assurent son efficacité et son évolution sur des principes tels que l’ouverture, le questionnement, le non-jugement, l’apprentissage, l’audace, etc. L’auto-organisation est donc un ensemble de principes et d’habitudes que l’équipe doit vivre et incarner dans son quotidien, comme :


  • Les principes de coopération : cadre pour structurer la relation et créer des contrats-pacte engageants.

  • Le contrat-pacte : cadre qui dynamise les principes de coopération et les critères de succès pour permettre la coresponsabilité, la coprotection et la coopération.

  • La boussole du changement : cadre pour structurer, relier, explorer et transformer tout travail collectif.

Pratique 3 : la cocréation

La troisième pratique est d’apprendre à une équipe les mécanismes de cocréation afin qu’elle sache créer en coresponsabilité sans dépendre du patron ou d’un animateur externe. La cocréation est un ensemble de mécanismes qui rend efficace et enrichit le travail collaboratif d’une équipe dans son contexte de travail, comme :

  • Les rôles en collectif pour faire émerger la maturité de l’équipe : savoir animer une session de travail en mettant en œuvre la délégation au service de l’intelligence collective.

  • L’étoile du changement : se poser des questions simples en équipe pour orienter les changements sur le plan de son optimisation (pôle conservation) ou de sa transformation (pôle évolution).

  • Le cocoaching : permettre à un membre de l’équipe de débloquer un enjeu transformationnel durable, à partir de sa demande de coaching formulée à l’équipe sur ce qu’il désire faire évoluer, changer, développer et transformer.

Prospérer grâce aux super équipes

Imaginons un monde où les relations sont saines et profondes, allumées et animées par de super équipes. Comme les jeunes à l’échelle de la planète rejoindront le marché du travail par millions au cours de la prochaine décennie, il est urgent que les leaders d’aujourd’hui créent des environnements de travail favorables au développement de super équipes. De plus, il est tout aussi essentiel que nous accompagnions les jeunes à développer leur compétence d’apprendre à apprendre en équipe, dès leur plus jeune âge afin de pérenniser avec eux une vraie démarche de coopération fondée sur le Leadership du Vivant™.


Pour poursuivre la réflexion…

  • Le Leadership du Vivant™ par Danièle DARMOUNI - YouTube

  • The Power of Hidden Teams (hbr.org)

MARIE-HÉLÈNE DEMERS, MBA, CRHACOACH CERTIFIÉE PCCEDGENDA


Marie-Hélène Demers, MBA, CRHA et coach certifiée PCC (Professional Certified Coach) par l’International Coach Federation assoit sa pratique sur une solide expérience de plus de 25 ans en transformation d’affaires, tant pour ce qui touche les opérations, les technologies de l’information, la finance, le marketing et les ressources humaines. En tant que VP Humain chez Edgenda, elle a pour responsabilité l’école de coaching et la ligne d’affaires Leadership et Coaching, ayant pour mission d’inspirer le développement des personnes et des équipes en organisation – à faire avancer la coopération et le devenir ensemble au service de notre pérennité. Ses principaux champs d’expertise et d’intervention sont le développement d’un leadership renouvelé pour transformer le monde du travail et le rendre accessible, accueillant et stimulant pour les générations actuelles et futures. On peut le joindre par courriel [marie-helene.demers@edgenda.com]. Site web [https://edgenda.com]

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